決断科学ノート－24（決断の要点－1；企業経営）

　組織における決断は何が決め手となるか？何を決め手にすべきか？これを企業経営、軍事作戦、政策選択で考えてみる。いずれも時間的なスパン、波及効果などが影響し、なかなか一義的には“何が決め手”か？を決するのは容易ではない。
　まず企業経営上の支配的な因子は、利益・売上・シェアーなどがその代表的なものとして挙げられる。これらが諸制約条件の下で、期待レベルを超えるか、さらには最適化することで選択肢の採否が決まる。その点では数理的な手法を適用し易い分野と言える。
　しかし、将来の予測が完全に出来ることは少ないので、制約条件の与え方が問題になる。例えば石油・石油化学の場合、省エネルギー投資で将来の原油価格がどうなるかは経済計算に大きく影響するので、企画（長期）・製造（短期）経理部門が予算編成に先立ってその予測を行い、計算のベースを定め、個別案件を検討する工場や技術部門はこれに基づいて予算計上可否を決する。
　新製品の開発や新規プラントの建設などでは特にこの将来予測が決定的で、計画そのものとそれに関するリスク分析やそれ等リスクに対する対処策（オプション）が併せて検討されるので、数理モデルに比べ経験やある種の感性の重みが増す。その一つの例は、東燃が原油処理量に比して潜在的に過大（部分能力増強可）と思われる重質油分解装置（FCC）を有していたことである。直近の市場環境からの予測ではそれほど処理量の大きなFCCは必要なかったが、将来の白物（ガソリン、灯油、軽油）製品と黒物（重油系）製品の需給バランスに対する見通しから、建設時に製造・技術・建設部門が設計処理量を決めているが、その背景には長年大株主であるエクソン・モービル（当時は別の会社）との交流を通じて、経済成長と供に白物需要の比率が高まることと原油の品質と価格動向（ガソリン溜分の多い原油は高くなる）について身近に見聞きしてきたことが影響したに違いない。
　経営における判断、決断もいろいろある。やるか・やらないかは基本的課題だが、それより難しいのは、始めてしまったことを、状況・条件が変わっても継続するか、途中で撤収するかである。これは軍事作戦にもあるが、“ノー”と言う方が“イエス（取り敢えず続ける）より辛い。なかなか常人には言えない。そんな局面も体験した。
　第一次石油危機のしばし後であった。当時の高度成長は更なる石油エネルギーを必要とする趨勢にあり、石油各社は製油所の増強計画を進めていた。東燃も和歌山工場において既存製油所に倍する、新製油所建設計画、有田プロジェクトを進めていた。用地は既に埋め立てが出来上がっており、主要設備はコンピューター、計装設備を含めて発注済だった。そこへ起こったのが1973年10月第四次中東戦争勃発による石油ショックである。原油価格は3倍になり、消費は急速に冷え込んだ。計画の前提条件は根底から覆った。継続推進すべきか否か？
　およそ半年後計画中止が決まる。この間にも機器・設備の製作は継続されており、一部は納入・検収さえされていた。脱硫装置用の高度な特殊加工を要する（従って高価な）高圧反応容器も出来上がっていた。しかし、経営陣は膨大な違約金を払ってこれらを全て（転用の利くものは除く）キャンセルすることを決した。
　ここに至るまで無論社内では甲論乙駁あり、主として経理財務面から種々のケーススターディが行われたが、最後の決め手は経営者の感性・感覚である。
　その後の石油製品需給、さらには会社の収益状況の推移を見てもこの時の決断は正しかったと言える（一部に計画を継続、完成させていれば最新鋭設備を駆使してさらなる競争力強化を図れたという意見もあるが）。
　企業経営には“収益（利益）”と言う広く理解し易い、上位決定基準が在ることが、他の組織が抱える課題に比して、決断をし易いものにしているのではなかろうか。