14．次なる役割
1988年取締役に就任してから5年余が経過した。この間、SPINは大変革し、1988年には120名弱の従業員は約230名まで倍増、売上高は約22億円から50億円を突破するまでになっていた。これに伴い、東燃本社内に間借りしたり品川に分散配置されていたオフィスも、他の子会社と共同で一棟借りした飯田橋の新設ビルに統合され親離れが加速した。また顧客も石油・石油化学では東燃グループの競合相手のほとんどが取引先となるばかりか、総合化学やセメント、ガラスさらには食品、薬物・血液検査になどにも広がり、 “プロセス特化”のシステムインテグレータとして業界での存在感を示せるまでに成長した。
ただ問題が全くなかったわけではない。会社発足の動機となり、収益性の高かったExxonとIBMの共同開発製品、プラント運転制御用パッケージACSの引き合いに陰りが現れていたし、売上の過半を占める受託開発はバブル経済崩壊の下で厳しい競争を強いられ始めていた。また、グループ内向けサービスも石油業規制緩和による経営環境変化によって、株主から競争購買など一層のコストカッティング策を強く求められようになっていた。つまり、技術システムも事務システムも、売上は順調に伸びても収益がそれに伴わなくなってきていたのである。これに対応するにはシステム構築計画段階から設計・開発、さらに運用・保守に至る一貫サービスを提供できる態勢が好ましい。ITユーザーから発したSPINゆえに、このようなサービスの知見はあるものの、新規採用者が増えるとその濃度が薄まっていく。このことはユーザー知見のみならず、新規技術の点でも言えた。この時期ネ（ネットワーク）・オ（オンライン）・ダ（ダウンサイジング）・マ（マルチメディア）が一気に進のだが、これらの技術を東燃グループ内で修得する機会が著しく限定されていたことである（高度成長期のように新規プロジェクトが目白押しというわけにはいかない）。ユーザー知見はあっても、新しい技術の知識がなければ、有利な条件で受注することが出来ない。
加えて、一貫受注に成功し、確実に利益を確保するにはプロジェクトマネージメント能力、プログラム開発の生産性の高さが必須である。この辺りの問題は東燃時代から経験しており、Exxonの手法など海外まで出かけて学んでいた者も居たが、SPINが他を圧倒するようなレベルではなかった。
つまり1993年末頃の状況は、“先々に課題を抱えた、一見順風満帆の航海”と言うのが現実であった。
年末の決算をまずまずの成績で終え（経常利益約2億円）、1994年1月初め予て予定されていた台湾でのプロセス工業向けセミナーに講師の一人として参加、帰国すると本社社長室から「NKH社長からお話がある」と呼び出しがかかった。告げられたことは「来年度から社長をやってもらう。SMZ現社長は顧問にするので、どんな経営陣にするか考えておくように」とのことであった。今まで2代の社長はいずれも東燃役員からの天下りだったし、他の子会社も概ね同様だったから、チョッと意外な感じを持ったが、「SPINならやってける」との自信はあった。自社に戻りそれをSMZ社長に報告すると「NKH社長とは既に話をしている。MYIさん（同期入社の取締役）は常務に昇格し、TSS（東燃システムサービス；SPINの子会社で清水工場内に在る）の社長を兼務してもらう。あと一人は君が考えるように（OMR常務は1年前に別の子会社に移っていた）」とのこと。まず浮かんだのはシステム計画部長のTKWさんである。彼とはTCS（東燃コントロールシステム）外販を東燃テクノロジー（TTEC）で始めたときからの戦友、SPINの初代技術システム部長もであったから、NKH社長を含めどこからも異論はでないと読んでいた。
しかし、直後に二つの激震が走る。1月末TKWさんが脳梗塞で倒れ、2月には私に内示を出したNKH社長の退任が新聞紙上に出る。英紙（フィナンシャルタイムス）も含め、大株主（Exxon、Mobil）の意向であること解説していたが、それ以外に考えられない。「SPIN生みの親であるこの人が去ると、この会社はどうなるのであろうか？」そんな不安を抱えながら、3月末までを過ごすことになる。
－第Ⅱ部完－
これでSPIN経営第Ⅱ部（取締役時代）を終えます。長い間閲覧いただきましたことに感謝いたします。何度も中断したことを深くお詫びするとともに、第Ⅲ部（社長時代）を一休みした後立ち上げる予定ですので、そちらの方も引き続き閲覧いただけるよう、よろしくお願いいたします。
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