15．新役員と後継者問題－2
社長の役割は様々あるが、後継者を育てることは最も重要な責務と言われる。早くから候補者を絞り込み内外に分かる形で指導していく、数人を選んで競わせる、など代表的なやり方だろう。ただ、100％子会社となるとこのような手法がそのまま適用できるわけでないことは、前任の二人の社長、それに私自身をみても明らかである。つまり、最終決定権は株主にあるのだ。まして、東燃から横河に移り、新株主の意向がいかなるものかよく見極める必要がある。社長内示を受けた時TKWさんを第一候補と考えたのは、東燃グループ内で彼の力量が既に周知されていたことが大きい。
1998年横河グループに移り、経営も順調に推移していた2000年、主管の執行役員の上司に当たる常務で、若い頃からの知り合いであるOTBさんから「MDNさんはいつまで社長をやれと美川さんから言われているのですか？」と問われたことがある。SPIN買収に際して「しばらく現経営陣に任せること」と美川英二社長が当時の役員に明示していたが、前年現役で亡くなったことを受けての発言である。私自身美川さんからは「いつまで」と言われたことは一度もなかったから、その旨応えた。しかし、いずれ横河本社の意向を反映した役員人事が行われることは十分予想されたから、これについて真剣に考えなければと意識するようになった。
ただこの段階でいきなりSPIN次期社長候補を絞るには大きな問題があった。横河グループには似たような子会社がいくつもあり、本社経営陣にとって、ETS（ソリューション提供）戦略を進めるにあたりその再編成が懸案になっていたからである。本社情報システム部が独立したYIT、横河の旗艦製品デジタルコントロールシステムCENTUMのソフトを扱うYSE、中国・九州地方を地盤とするYES、銀行から乞われて筆頭株主になったYDCなどがそれらで、いずれの社長も皆横河電機出身である。正式な経営課題として再編成が身近に迫っていたわけではないが、SPINが単独で時期社長を社内で育てていくことは逡巡される環境だったのである。
その当時の役員は、会長のNKMさん、社長の私、常務のMYIさん、取締役のYNG－Mさんの4名で、年齢差は2歳、この中から次期社長を出すことは考えられない。次代を担う新役員を選ぶことが先決である。候補者は3人居た。技術系情報システム畑が長く工場のSE課長も務めた経験を持つFRHさん、この時は開発部門の部長職にあった。総務・人事畑を歩みこれも工場の事務課長を経てSPINに移り、事務部長から営業部長に転じていたYMT－Gさん、制御システムが専門でTCSプロジェクト推進中核として活躍、この当時はルネサンス事業を率いていたYNG-Kさんである。
横河の子会社管理は東燃からみるとやや自由度が大きく、給与体系（特に役員）などは各社各様、採用・役職登用もそれほど厳しく口を挟まれることはなかった。しかし、美川さんの後任であるUCD社長はこの体系を改め、一元管理する方向で全人事体系の整備が進められ、現職の役員も、過渡的な経過処置はあったもの、基本的に“社員”の身分となり、その格付けが行われ始めた。こうなると定年は60歳。2000年これが動き出した時点で、3人の役員候補者の内一番年長のFRHさんは50代後半、YMT－Gさんは前半、一番若いYNG-Kさんが51歳位であった。力が奮える時期を考えると、とにかくこの3人をできるだけ早く役員にしたい。東燃の慣行から見るとあと1年その地位に留まれるMYIさんには常任監査役に退いてもらい、私とYNG－Mさんも再編成を仕上げたところで退任する条件で、3人の取締役就任を認めてもらった。
（次回；情報サービス会社再編成）
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