1；新会社創設－7
“模索”の話をもう少し続けてみたい。と言っても東燃グループのそれではなく、当時の情報サービス産業を取り巻く環境である。“コンピュータ、ソフト無ければ、ただの箱”などとソフトウェアの重要性を訴える川柳が巷間語られるようになるのは1960年代後半だったように記憶する。いまやコンピュータ利用の核心を突く古典的名格言だ。こんな詩がうたわれたのは、実態はむしろその逆で、“ソフトはハードのおまけ”と言うような風潮とビジネス・モデルがあったからだ。
これが本格的に見直されるのは、IBMが独占禁止法に絡んで、1969年アンバンドリング（Unbundling；ハードウェアとソフトウェアの価格分離）策を打ち出してからである。それまでのIBMビジネスは、ハードウェアの他に自社製品の基幹ソフトウェア（O/S、プログラミング言語など）やそれらをユーザーが使いこなすための教育・保守を含む技術サービスなどを一括りにしたやりかたで、価格構成がはっきりしていなかった。また、個々のユーザーアプリケーション（例えば販売会計）ソフトはこれらIBM提供のサービスの下でユーザーの責任と費用で開発する形を採り、IBMがそこまで含めてターンキー（アプリケーションが設計通り動くことを保証する）受注することは通常なかった（国家プロジェクトの様なものを除いて；東京オリンピックやNHK番組編成など）。これはある意味IBMの弱点でもあり、国産各社はターンキー受注策でそれに対抗しある程度成功していたが、そこに“おまけ”的な施策・意識も醸成されていったのである。
このハード/ソフ分離策が行われてもIBMがシステム開発全体を請け負うことはなかったが、やっとアプリケーション・ソフト開発が独立したものとして認知されだしたことは、この業界の知名度と地位を高める上で大きな意味を持った。この流れに乗って、70年代後半に入ると、本業と職場環境の大きく異なる、金融業から情報システム部門の分社化が始まり、他社の仕事を手掛けるところも出てくるようになる。ただ、製造業では各種計算は本業そのものだったから自社内に抱えておくのが一般的だった。従って外販も行っていたとはいえ、1981年石川島播磨重工のSE80人が、コスモ・エイティとして独立した時には大きな話題を呼ぶほどだった。
しかしこの前後、製造業でも多くのグループ会社を抱える企業や膨大な小口金融を扱う業種では、主にグループ内情報サービス提供効率化を目的に一部分社化を進める動きが出てきていた。例えば、石油や化学関連では、前者に三菱化成（現三菱化学）グループへのITサービスを目的に設立された菱化システム、後者では旧日本鉱業が傘下のガソリンスタンド精算業務を請け負うセントラル・コンピュータ・システムを1970年にスタートさせ、1980年頃からグループ外ビジネスを積極的に展開し始めることになる。
こんな時期、まだ私が川崎工場在籍だった時（～1981）、一度情報システム室分社化の話を聞かされたことがある。この出所は新事業担当のNKHさんからではなく、情報システム室も主管であったTAI副社長からだった。どうも業界か財界の集まりで誰かから吹き込まれたようで、どこまで本気であったか不明だが、当時の情報システム室長にご下問があり、本社の管理職中心に検討が進められていた話が洩れてきたのだ。
東燃の情報サービス機能は大別すると4分野になる。一つは事務系全般を取り扱うもので、もともと経理部機械計算課として発足したもの。第2は、線形計画法を生産計画や設備計画に適用するところから発し製造部数理計画課としての歴史をもつもの。第3は各種技術計算、そして第4はプラント運転制御分野である。一体どこをどう分社化するのか？OTB室長は第2分野の出身者、SMZ次長は経理バックグラウンド、技術部制御システム課長兼務で室長付のMTKさんは計測制御が長い。室長の意向は当然数理技術を中心に考えていたが、結局話はまとまらぬうち熱も冷めていった。ここでの室長案、数理技術を差別化因子にする発想はこの業界の常識であった“量でこなす（薄利多売）”ビジネス・モデルとは一線を画すもので、のちの分社化検討にそれなりに影響力を与えることになる。
（次回；“新会社創設”つづく）
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